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Precisamos de uma metodologia mais ágil

Fonte: Fabio Camera/IMasters


Desde o princípio, em qualquer relação humana, o indivíduo organizado serve de exemplo, estimula e ensina ao indivíduo menos organizado. É assim com as crianças em relação aos adultos. É assim nas corporações quando inicia um novo funcionário inexperiente. Quem está aberto para crescer sempre busca aprender um método mais eficiente com alguém qualificado.

Dessa afirmação já se justifica a utilidade funcional de uma metodologia. De forma simplista, podemos traduzir metodologia como uma proposta particular de organização de métodos úteis e funcionais a mais de um indivíduo para uma determinada situação.

Nesse contexto, qualquer metodologia é perfeita. Se já funcionou para uma situação específica, depois foi documentada e agora pode ser utilizada por mais pessoas – é uma metodologia perfeita. É uma experiência similar ao princípio do método científico em sua finalidade.

Porém, muitas corporações, muitas equipes falham em atingir resultados satisfatórios com a utilização de uma metodologia. Onde está o problema? Nas pessoas? Na corporação? Na cultura? Muitas iniciativas frustradas têm uma explicação muito simples para o insucesso: quando não se tem a menor ideia daquilo que se está procurando, fica difícil encontrar.

Por que precisamos de um método ágil?

Recentemente, abordei esse assunto com um competente gestor de projetos que veio trabalhar em nossa empresa. Eu sabia que ele havia implantado na empresa anterior e eu precisava descobrir a motivação e os problemas para os quais ele buscava soluções.

Ele citou que o maior problema é que todos faziam a mesma coisa todos os dias, e o problema se tornava maior, ao invés de diminuir. Imagine uma rotina diária: cansativa – aquela ferramenta, aquela linguagem para o mesmo sistema, quase sempre entediante, certamente monótona pela ausência de oportunidades. O mesmo trabalho, as mesmas pessoas, e o que era antes uma vocação tornou-se somente um trabalho como outro qualquer.

Antes de tentar um método ágil, esse gestor acreditava que o problema estava no controle – ou melhor – na falta de controle. Com isso, aumentava a “pressão” por resultados no time, de vez em quando aumentava o time, frequentemente aumentava a quantidade de horas de trabalho diária, entretanto os resultados não se mostravam muito diferentes do que já eram.

Eu o questionei a respeito desta compreensão: se ele entendia que precisava fazer algo diferente, se esperava por resultados diferentes, por que havia resistência à proposta da metodologia ágil?

Resposta do gestor:

Nas iniciativas de implantação de Agile que presenciei ou das quais participei, a maior resistência era o medo de “perder o controle” sobre a qualidade do resultado do projeto. De alguma forma, alguns envolvidos acreditavam que o uso de metodologias ágeis resulta em um produto de baixa qualidade ou que não atende às expectativas.

Por fim, essa falsa crença foi justamente um dos motivadores para encarar o desafio na empresa que implantei. Ter a oportunidade de mostrar que o resultado seria justamente o oposto fazia o esforço mais compensador.

Ao analisar um ambiente que adotou uma metodologia ágil, após longos períodos de utilização de uma metodologia convencional, é possível observar diversos ganhos, dentre os quais destaco:

  • Maior produtividade: Entregar mais em menos tempo. Evitar desperdiçar o tempo com o que não é importante. Em ambientes mais engessados, perdemos muito tempo com um processo burocrático e por vezes ineficiente;
  • Entregas constantes: Proporcionar feedback de todos, dos clientes, dos usuários, dos contratantes e etc., com frequência;
  • Mais qualidade: Menor número de retrabalho e defeitos. Código com melhor “manutenibilidade” e escalabilidade;
  • Maior envolvimento do time: As reuniões diárias e as outras interações sugeridas pela metodologia ágil fizeram o time funcionar como time. Todos se conheciam, sabiam aonde podiam chegar.

Fazendo o mesmo comparativo com um ambiente que antes não seguia metodologia alguma, os ganhos também são expressivos: maior visibilidade, melhor comunicação e enorme incremento de qualidade.

Dessa forma, encontrei a resposta para a minha intenção com esse gestor. Com essas informações, concluí que sem novidade de meios (ferramenta ou linguagem), somente ordenando de uma forma diferente o “como” você faz diariamente, somente utilizando uma técnica diversa ao seu cotidiano, possivelmente podemos alcançar um fim novo.

O hábito que o sujeito carrega dentro de si para o trabalho, com o tempo, torna-se o seu maior algoz, o seu maior limitante. Impede-o de verificar novas opções, alternativas diversas. Implantar mais controle para mudar os resultados é automatizar um ser humano. É como se transformássemos um desenvolvedor em um robô. E como se medíssemos um programador como um atleta, buscando fazer cada vez mais rápido a mesma coisa.

A proposta de uma metodologia deve melhorar a comunicação, a interação entre os partícipes, a sinergia entre expectativas e os resultados. Afinal, processos fabris no universo da informática não deveriam ser “uma linha de montagem” em que pessoas ficam isoladas em suas mesas e computadores conectadas à internet, e ao mesmo tempo desconectadas com o projeto.

Infelizmente, nossos desenvolvedores são formados à margem dessa proposta de comunicação e interação. Um desenvolvedor nunca é estimulado a ser comunicativo ou a trabalhar em equipe de verdade. Na escola superior de ciência da computação, recebe uma educação matemática robótica que o estimula a se tornar um introspectivo cientista lógico.

O que esperar de uma metodologia ágil?

Um critério, válido, que podemos utilizar para definir se uma metodologia nos ajuda ou nos atrapalha em nosso dia-a-dia é a visibilidade que os problemas alcançam. Se somente o time do trabalho sabe/soube dos problemas e para os clientes ficou imperceptível, certamente a metodologia usada está sendo funcional.

Outro critério é a versatilidade das técnicas. Se há baixa aderência com a cultura existente e não há espaço para adaptações, a imposição da disciplina rígida nos proporcionará resultados comportamentais indesejados, como a resistência a mudanças pelas pessoas. O segredo nesse ponto é nunca perder de vista a razão de ser do trabalho, da empresa e de sua cultura. A metodologia deve propor técnicas para incrementar isso, não trazer razões contrárias. Numa metodologia inflexível, com restrições em excesso, você para de pensar no que pode fazer para se preocupar com o que não pode fazer. Se há uma imposição de seguir tudo o que está em manuais para o seu projeto, muita coisa escapará do que está escrito e ninguém saberá o que fazer.

Mais um critério que considero muito válido é o da análise do resultado. Os métodos sugeridos pela proposta metodológica devem trazer uma compreensão real sobre a capacidade de realizar e a capacidade de coordenar um grupo a um único escopo. É conduzir um projeto através de técnicas que não permitam dúvidas sobre o valor, o mérito e a expectativa de sucesso. No fim, sucesso é uma convenção social do grupo que definiu o escopo. O que é inicialmente pensado como sucesso para o time pode não ser sucesso para os contratantes ou para os clientes. A metodologia ágil ensina técnicas para se obter o critério de sucesso de um projeto.

Para não alongar demais com sugestões de critérios, concluindo de forma mais generalista, entretanto muito completa, podemos nos utilizar dos valores do Manifesto Ágil. Ele foi escrito por Kent Beck, James Grenning, Robert C. Martin, Mike Beedle, Jim Highsmith, Steve Mellor, Arie Van Bennekun, Andrew Hunt, Ken Schwaber, Alistair Cockburn, Ron Jeffries, Jeff Sutherland, Ward Cunninghan, John Kern, Dave Thomas, Martin Fowler e Brian Marick

O Manifesto Agil contém quatro valores fundamentais:

  • Os indivíduos e as suas interações acima de procedimentos e ferramentas;
  • O funcionamento do software acima de documentação abrangente;
  • A colaboração dos clientes acima da negociação de contratos;
  • A capacidade de resposta a mudanças acima de um plano pré-estabelecido.

Referência Bibliográfica:

  • MENEGHETTI, A. A Psicologia do Líder. 4ª. Edição. Recanto Maestro, RS: Ontopsicologica Editrice, 2008.
  • MENEGHETTI, A. Sistema e Personalidade. 3ª. Edição. Recanto Maestro, RS: Ontopsicologica Editrice, 2004
  • HEWARD, L. Cirque Du Soleil – A Reinvenção do Espetáculo. 8ª. Edição. São Paulo, SP: Elsevier Editora, 2006
  • ANDERSON, D. Agile Management for Software Engineering. 2ª. Edição. New York, NY: Prentice Hall Editora, 2004

Agile das equipes à organização: o papel do gerente, estratégias e dicas para a adoção

Para os gerentes de projetos de TI seguindo a linha tradicional, não resta muito tempo até que ouçam algo como “Lembra-se daquele projeto? Decidimos usar nele método ágeis”, e na semana seguinte chegar à empresa uma consultoria em Agile e começar a explicar Scrum, XP, User Stories, Sprints, TDD e uma série de outras técnicas e conceitos. Enquanto isso, o gerente provavelmente irá começar a revirar a internet tentando entender o que fazer, e pode se surpreender ao descobrir que gerentes de projetos aparentemente não são indispensáveis nessas metodologias.

Tenho presenciado muitos gerentes nesta situação, alguns chegando a temer seriamente os métodos ágeis. Por isso a inspiração de escrever um artigo que apresente o Agile para os gerentes de projetos que estão usando práticas mais tradicionais.

Benefícios das metodologias ágeis

Metodologias ágeis, nunca é demais lembrar, são um conjunto de práticas baseados em princípios e valores descritos no Manifesto Ágil. Em 2001 um grupo de experientes líderes de TI, insatisfeitos com o gerenciamento tradicional de projetos de software, reuniu-se e compartilhou novas maneiras para se fazer bom software. Entre as várias metodologias consideradas ágeis, o Scrum e o Extreme Programming (XP) são as mais utilizadas.

O Agile pode resolver alguns dos principais problemas encontrados por um gerente de projetos e trazer diversas vantagens; por exemplo:

  • Identificar, com facilidade e clareza, as funcionalidades do software sendo construído e o que ainda falta fazer;
  • Mostrar de forma efetiva os resultados e o progresso real do projeto;
  • Entregar versões funcionais do sistema, ao invés de somente anunciar atrasos e problemas;
  • Lançar o software antes da data final e mostrar aos usuários que podem contar com novas funcionalidades poucas semanas após a requisição, ao invés de meses ou até anos depois.

O objetivo das metodologias ágeis, portanto, é simples mas ao mesmo tempo desafiador: satisfazer o cliente por meio de entregas contínuas e antecipadas de software, com valor agregado. Entre os benefícios podemos citar:

  • Disponibilizar uma nova versão do software regularmente, a cada duas ou quatro semanas;
  • Poder lidar com pedidos de mudanças e replanejar o projeto em poucas horas;
  • Descobrir os principais riscos e problemas de integração durante as primeiras semanas do projeto, enquanto ainda há tempo de lidar com eles;
  • Visualizar o progresso e o resultado efetivo do projeto a partir de versões intermediárias do software;
  • Manter um alto comprometimento da equipe de TI durante todo o projeto;
  • Conseguir um maior grau de satisfação e de comprometimento da equipe do projeto em sua execução;
  • Reduzir a necessidade de microgerenciamento das atividades.

Para potencializar esses benefícios, é preciso uma grande mudança na forma de pensar e de agir, por parte de todos os envolvidos no projeto e na organização.

O escopo do projeto vai mudar

Tradicionalmente, para garantir um bom projeto o gerente gasta muito tempo reunindo todos os possíveis requisitos que os usuários possam ter em suas mentes. Com o intuito de evitar surpresas, é feito um grande esforço para se construir o plano perfeito. O trabalho é planejado para que tudo possa ser controlado rigorosamente, sem mudanças.

Mas isso quase sempre é impossível. No entanto, este tipo de pensamento tem se tornado comum em grandes empresas, onde planejar, especialmente em conjunto com outras equipes e áreas, é algo muito difícil.

Em um projeto ágil, por outro lado, podemos:

  • Lançar o software regularmente e em datas marcadas (pelo menos em um ambiente de testes), para que os usuários possam verificar rapidamente o trabalho realizado;
  • Permitir aos usuários finais que solicitem mudanças e novas funcionalidades, desde que deixem as menos importantes para depois;
  • Disponibilizar versões intermediárias com frequência, para que os usuários possam utilizar antecipadamente as primeiras funcionalidades do sistema.

Além disso, surpresas são bem-vindas, pois podem criar ideias e favorecer a inovação.

Em projetos ágeis, para controlar o projeto e comunicar o progresso, são contabilizadas as funcionalidades implementadas e não a porcentagem de realização das tarefas, o que é muito mais fácil de entender. Em um projeto tradicional o gerente de projetos diria algo como, “consumimos 45% do orçamento e estamos duas semanas atrasados”. Em um projeto ágil, poderia dizer: “com 45% do orçamento temos hoje uma aplicação capaz de executar estas 12 funcionalidades das 20 previstas”.


A adoção de uma metodologia ágil é um verdadeiro projeto de mudanças

Os métodos ágeis, entretanto, podem ser difíceis de implementar em grandes empresas. Normalmente a gestão de TI acredita que os métodos ágeis dizem respeito apenas aos desenvolvedores e à equipe técnica. Isto é um grande erro, pois elas também envolvem as equipes de gestão e de negócios.

O uso de práticas ágeis apenas no âmbito dos desenvolvedores não vai necessariamente reduzir os prazos globais dos projetos. Os ganhos de produtividade podem ser desperdiçados por outras equipes em outras funções. Se as atividades de testes de integração, por exemplo, durarem muito tempo, os desenvolvedores terão que fazer vários merges das diferentes versões de testes realizadas.

Em muitos casos, o primeiro projeto na adoção de uma metodologia ágil falha devido à falta de envolvimento do patrocinador, à falta de capacitação e treinamento, ou a uma má atuação de alguns “falsas consultorias” em Agile. (Existem consultores que simplesmente rotulam suas ofertas de serviços com a palavra “ágil” sem ter o conhecimento apropriado.)

Negociação do escopo

A negociação de um contrato em Agile é talvez o ponto mais complexo na adoção de práticas ágeis em uma empresa. Isso porque em Agile as mudanças no escopo são bem vindas e constantes. Mas os gerentes de projetos têm muitas dúvidas e resistência ao trabalhar com um escopo variável, principalmente quando não existe uma relação de confiança com o fornecedor.

Há no entanto novos modelos de contratos que procuram criar uma relação de confiança. Entre os pontos abordados nesses contratos, podem estar a definição de escopo fechado por iteração; medidas precisas para controlar a qualidade das entregas; e a possibilidade de o cliente cancelar o projeto ao final de qualquer iteração, sem multas ou penalidades.

A adoção de uma metodologia ágil é na verdade um “projeto de gestão de mudanças”, que requer um forte comprometimento dos patrocinadores e gestores. Esse processo de mudanças pode ser feito gradualmente, implementando-se primeiro as práticas ágeis para desenvolvimento de software, e depois seguindo com práticas mais avançadas e focadas em planejamento, organização e gestão.

O papel do gerente de projetos

O gerente de projetos ganha novas atribuições em um contexto ágil, pois a filosofia do time e os novos papéis exigem uma nova postura e uma nova forma de lidar com as atividades do dia a dia.

Para ganhar em rapidez, as metodologias ágeis dão grande importância à equipe de projetos e à forma como ela pode colaborar de modo eficiente para a resposta às mudanças. Busca-se desenvolver equipes autônomas, capazes de lidar com todas as questões sob sua alçada. Além disso, as equipes têm a liberdade de tratar diretamente com os usuários e alguns patrocinadores.

Outro papel que cresce e ganha importância, a medida que cresce o Scrum, é o de Product Owner (PO), que é responsável pelo produto sendo construído e pelos benefícios e o valor que serão proporcionados ao negócio e aos usuários finais. O Product Owner pode complementar o trabalho do gerente de projetos focando nas funcionalidades já entregues e analisando os benefícios do lançamento do produto em cada iteração.

Mas com equipes autônomas e a presença do Product Owner, quais seriam as responsabilidades de um gerente de projetos? O gerente de projetos continua responsável por várias áreas da gestão, como integração, gestão do tempo, orçamento, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e contratos. E aparecem outras atividades importantes em um contexto ágil; por exemplo:

  • Integrar o projeto ágil com outros projetos da empresa: Em empresas grandes e complexas como bancos e operadoras de telecomunicações, projetos ágeis terão sempre alguma dependência com projetos ditos mais tradicionais.Se você precisa que uma equipe “não-ágil” crie um novo serviço na web, terá que entregar a especificação do projeto com meses de antecedência. O gerente de projetos ágil precisa buscar, nesse contexto, envolver e “evangelizar” outros gerentes, buscando disseminar a filosofia e o funcionamento das equipes ágeis, além de coordenar atividades entre diversas áreas.
  • Proteger a equipe na empresa: Departamentos externos e outros funcionários certamente demandarão suporte e manutenção de sua equipe em outros projetos. Muitas vezes questões urgentes podem levar dias, e gerar atrasos e quebras no ritmo da equipe. Conseguir “blindar” o time de interferências externas e criar mecanismos para tratar estas questões é outro papel importante do gerente de projetos.
  • Aperfeiçoar o processo e as práticas: Metodologias ágeis estimulam o aperfeiçoamento das práticas, técnicas e ferramentas de forma continuada. O gerente de projetos é convidado a criar iniciativas que aprimorem os processos que vão além da sua equipe, e podem buscar otimizar até práticas e processos mais estratégicos. (Em Scrum, o Scrum Master assume esta última responsabilidade.)

Voltando ao Scrum, um gerente de projetos pode assumir o papel do Scrum Master desde que esteja disposto a trabalhar perto da equipe, e a auxiliá-la a aperfeiçoar processos e práticas e a desenvolver suas habilidades. (Veja definições em português de Product Owner e Scrum Master)

Em grandes projetos, um gerente pode assumir o papel de Scrum Master, mas atuando em nível mais estratégico. Em um projeto simples (por exemplo, com uma equipe interna de quatro a oito pessoas), o gerente pode até assumir o papel do Product Owner também. Mas isso somente se conseguir ao mesmo tempo pensar no projeto e no produto em construção.

Comece com um projeto piloto

Como todo projeto de mudanças, a adoção das metodologias ágeis deve ser planejada e ter patrocinadores importantes dentro da organização. É recomendável que o primeiro passo seja um projeto piloto, que permita aos patrocinadores entender melhor as metodologias envolvidas, e identificar possíveis benefícios e dificuldades na sua implementação em larga escala na empresa.

A seguir é apresentada uma lista de ações que podem ajudar o gerente de projetos a organizar um primeiro projeto piloto com metodologias ágeis. São incluídas também algumas dicas gerais que podem ajudar os projetos ágeis a serem bem-sucedidos.

  • Defina o projeto piloto com o objetivo de testar o uso de métodos ágeis. Deixe claro que um dos objetivos é experimentar uma nova metodologia. Custos, cronogramas e riscos devem ser avaliados neste contexto.
  • Explicite os motivos para utilizar o Agile. Evite metodologias ágeis, se não houver um real motivo no momento. As dificuldades em adotá-las podem desencorajar a equipe e a gestão. Documente os motivos e analise, junto aos usuários finais e patrocinadores, quais benefícios são possíveis com a entrega do projeto, meses antes.
  • Garanta o comprometimento dos patrocinadores. Envolva-os em revisões regulares do projeto e em reuniões de duas a quatro horas por semana. Com esse grau de envolvimento, os patrocinadores poderão ajudar a obter apoio de outros departamentos mais rapidamente, entre outras vantagens. Também é importante que os patrocinadores avaliem junto com você os passos seguintes ao projeto piloto.
  • Faça treinamentos em Agile, com empresas com experiência comprovada. O Agile parece simples, mas leva algum tempo para dominar práticas reais. Uma opção complementar é o Coaching: existem empresas com profissionais experientes que podem ajudar na condução de projetos seguindo práticas ágeis. Verifique a experiência destas empresas e considere adquirir seus serviços para um primeiro projeto piloto.
  • Avalie a experiência em métodos ágeis reais dos fornecedores que contratar. Algumas empresas de serviços de TI utilizam o termo Agile com propósitos comerciais, mas suas equipes não possuem conhecimento ou capacidade para trabalhar efetivamente com as práticas ágeis. Para reduzir o risco de cair nessas armadilhas, é importante entender os principais conceitos e acompanhar as decisões sobre a metodologia ágil a ser utilizada, além de ter uma noção geral das práticas de planejamento, desenvolvimento e testes mais adequados à realidade da empresa.
  • Construa uma equipe com pessoas orientadas a resultados e dispostas a tentar coisas novas.

Conclusões

As metodologias ágeis continuam ganhando popularidade e aceitação. A pergunta não é mais se funcionam ou não, e sim se podem ajudar sua empresa a realizar mais e melhores projetos de TI. A melhor maneira de testar estas metodologias é realizando um projeto piloto para identificar os potencias benefícios e as prováveis dificuldades na sua implementação.

A adoção do Agile é um verdadeiro projeto de mudanças para o departamento de TI e para as áreas de negócio. Nesse processo, o gerente de projetos pode cumprir um papel fundamental, assumindo a liderança das mudanças e ajudando as equipes técnicas a entregar software de maior qualidade em menor tempo, e com funcionalidades de maior valor para a empresa.

Fonte: Ignacio Lizarralde/InfoQ

SCRUM, KANBAN e XP – Indo além de Projetos de TI

Três Metodologias Ágeis e como usá-las em Projetos que não sejam de TI

Muitos gerentes de projeto que trabalham com desenvolvimento de software estão bem familiarizados com as entregas rápidas e iterações constantes do desenvolvimento ágil. Mas agora, ágil está ganhando terreno em outras indústrias. Aqui estão três populares metodologias ágeis, e como elas podem trabalhar em projetos que não sejam de desenvolvimento de software.

1. Scrum

Scrum tem encontrado seu caminho dentro de uma variedade de organizações que trabalham com projetos, incluindo escritórios de advocacia e universidades.

Veja como ele funciona, de acordo com a Scrum Alliance:

  • Uma lista de desejos priorizados chamada product backlog é criada.
  • Durante a fase de planejamento, a equipe seleciona um pequeno pedaço do topo da lista de desejos, e chama de sprint backlog, e decide como implementar essas tarefas.
  • A equipe recebe um certo período de tempo, chamado de sprint, para completar o trabalho especificado no sprint backlog e avalia a cada dia o seu progresso.
  • No final do sprint, geralmente de duas a quatro semanas, o trabalho deve estar pronto para entregar a um cliente.
  • O sprint termina com uma revisão de sprint e uma retrospectiva.
  • O próximo sprint, então, começa.

Para Scrum atingir outras indústrias, você teria que: “quebrar os requisitos para um discreto conjunto de itens que poderiam ser trabalhados em um conjunto de iterações”, diz Bob Tarne, PMP, engagement manager para IBM Software Group em Lenexa , Kansas, EUA.

Ele usou o exemplo de trabalhar com um editor e ilustrador em um projeto de publicação.”Nós quebramos o livro em capítulos e começamos a primeira iteração com o capítulo um”, diz ele.”Nós escrevemos, ilustramos e realizamos a edição dentro de um [Sprint]. Nós revisamos no final do [Sprint] e, em seguida, planejamos a iteração dois com o segundo capítulo. ”

2. Kanban

Com raízes na indústria automobilística, Kanban é adaptável a projetos que não sejam de desenvolvimento de software, especialmente de recursos humanos e legal, porque os seus princípios não estão associadas a qualquer prática específica, afirma Abdiel Ledesma, PMP, proprietário do Grupo Equation no Panamá e presidente da PMI Capítulo Panamá.Esses princípios são:

  • Visualize o fluxo de trabalho: Isto pode ser feito usando um cartão de parede, com as colunas representando os estados ou etapas do fluxo de trabalho e as cartas que representam os itens de trabalho
  • Limite o andamento do projeto: “Se a sua equipe estava trabalhando em cinco itens de uma vez e não a fez progressos, reduza esse número para dois ou três”, diz Sliger. “Selecione o mais importante, os itens de trabalho mais valiosos. Trabalhe sempre na próxima coisa mais importante.”
  • Gerencie o fluxo: O fluxo de trabalho através de cada estado ou etapa deve ser ativamente monitorado, medido e relatado, a fim de avaliar os efeitos positivos ou negativos de mudanças incrementais e evolutiva.
  • Tornar explícito as políticas dos processos: Garantir uma compreensão explícita do mecanismo de um processo para alcançar uma discussão racional e objetiva dos problemas e facilitar o consenso em torno de sugestões de melhoria.
  • Melhore de forma colaborativa: Kanban para realmente funcionar, as equipes devem colaborar. “Kanban é bom como qualquer outro método ágil, em que a equipe tem que se reunir para planejar, diariamente preferencialmente em pé, e pode optar por fazer retrospectivas para inspecionar e adaptar o seu processo”, diz a Sra. Sliger. “Todos esses itens, e mais envolver a colaboração e melhoria contínua.”

Para se adaptar a um projeto de recursos humanos, por exemplo, visualizar o processo de contratação através de uma placa de Kanban. Categorias na placa seriam incluir uma coluna para os candidatos que enviaram currículos, uma coluna para os candidatos que estão qualificados para a posição e uma coluna para os candidatos que se mudaram após o processo de entrevista por telefone. Apoio que fluxo de trabalho com um documento que define quem é responsável por esses diferentes papéis e processo de kickoff o com uma pequena reunião com a participação de todas as partes interessadas.

O nome por si só pode desligar-se muitas equipes de projetos trabalhando em projetos fora desenvolvimento de software e eles podem estar certos.

3. Extreme Programming

XP se concentra em desenvolvimento orientado a testes, lançamentos de pequenas “releases”, e uma estrutura de equipe que inclui o cliente, enquanto que as abordagens tradicionais de gerenciamento de projeto, geralmente adotam, diz Mr. Tarne.

Muitas das regras para esta metodologia ágil são projetadas especificamente para tratar de codificação, projetar e testar. Ter planejamento, por exemplo: Um projeto tradicional faz planejamento na frente; XP diz para planejar o lançamento a um nível elevado, mas o plano de cada iteração em seu início (ou a cada duas semanas).

Mas XP oferece algumas lições aprendidas para projetos além de TI.

“O mais poderoso das práticas ágeis é o reconhecimento das pessoas como o ativo mais valioso de projeto e a liderança como catalisador”, disse Ledesma diz.

“XP tem cinco valores que podem ser enfatizado em muitos tipos de projetos (além desenvolvimento de software) : Simplicidade, comunicação, feedback, respeito e coragem”. Esses valores podem, e devem ser aplicados a todos os projetos em todos os setores, o Sr. Tarne diz. “Comunicação é um grande exemplo”, diz ele. “Eu vi uma série de projetos que descarrilou por causa das comunicações pobres”.

Traduzido de http://www.pmi.org/passport/dec11/agile-non-it-projects.htm

Fonte: PMI.org