Da timidez regional à quase liderança nacional

Fonte: http://www.fbde.com.br/cases_list.php?case=33

Da timidez regional à quase liderança nacional

Durante duas décadas, uma indústria familiar de autopeças,localizada no Sudeste do País, com atuação exclusiva no mercado regional, ofereceu produtos com qualidade aceitável para o perfil de clientes por ela atendidos. As vendas eram estáveis e a rentabilidade satisfatória.

A chegada dos concorrentes

Não demorou muito para novos concorrentes – pequenos e grandes – chegarem com toda força, trazendo com eles uma nova e dura realidade para a organização. O setor passou a crescer de 5 a 6% ao ano, enquanto o faturamento da empresa permaneceu estagnado e sua rentabilidade caía acentuadamente. Os concorrentes estavam mais atuantes e com agressivas estratégias de conquista de novos mercados.

Após essa dura constatação, os quatro sócios da indústria de autopeças procuraram o FBDE|NEXION para rever e reposicionar a empresa no mercado. Logo nos primeiros dias dos nossos trabalhos de consultoria, apontamos para uma questão determinante: uma forte resistência interna a mudanças.

Constatamos que, além da atuação exclusivamente regional, a área comercial estava inerte. Faltavam dinamismo, foco, gestão de clientes, gerenciamento eficaz do trabalho dos representantes comerciais e motivação da equipe.

A inibição comercial

A total inibição da empresa para tratar de assuntos comerciais refletiu fortemente na equipe de vendas. Sua carteira de clientes estava limitada, quase na sua totalidade, a 1.400 pequenas lojas de reposição de peças e, invariavelmente, velhos “conhecidos”dos representantes comerciais. A cultura do pequeno cliente e do “pensar pequeno” contaminou as gerências e, de certa maneira, até mesmo os sócios da organização.

O que todos pensavam e diziam era: Clientes de porte ou montadoras? “Não são para nós”.

Tínhamos uma missão num curtíssimo prazo, que era elaborar um planejamento consistente e definir novas estratégias com a menor margem de erro possível.

O primeiro passo era agir

Agir era a ordem e havia apenas uma saída: com muito planejamento e cobrança, romper o ciclo de inércia e conformismo, aplicando um “choque” geral, especialmente nos profissionais que lideravam os diversos setores da empresa.

Definimos um detalhado planejamento comercial e de marketing, coordenado pela consultoria e elaborado pelos gerentes e diretores da empresa.

O primeiro passo, para colocar nosso plano em prática, foi expandir os horizontes dos líderes, rompendo a idéia de que o mundo se resumia na região onde atuavam. Para isto, além dos programas internos, criamos e colocamos em ação um programa de visitas envolvendo todos os diretores e gerentes. Agora, independente das áreas onde atuavam, todos deveriam dedicar, nos três primeiros meses, uma semana de trabalho no “campo”.

Foram diversas viagens, visitas a feiras, empresários do segmento, clientes ativos e inativos, distribuidores e montadoras. Quinzenalmente, em reuniões coordenadas pela consultoria, cada executivo comentava o resultado de suas visitas e as soluções práticas para cada problema identificado.

É importante lembrar que as montadoras ainda eram uma meta considerada inatingível pela empresa.

Construção de uma nova cultura

Nesse momento, o processo de motivar e estimular o grupo para o exercício do pensamento estratégico era crucial para o sucesso da nova empreitada. Definimos e orientamos a contratação de um novo gerente nacional de vendas, considerando a necessidade de uma forte e efetiva liderança na área comercial.

Mas isto era pouco. Era preciso identificar as origens da falta de ousadia que paralisava a área comercial.

Mais uma vez, fomos a “campo” e o que estava previsto confirmou-se: oferta de produtos mais baratos, argumentação desprovida de informações técnicas e defesa unilateral dos interesses dos clientes eram práticas comuns entre todos eles.

Não podíamos esperar mais. Negociamos firmemente e conseguimos a adesão de novos representantes comerciais, que, efetivamente, interessavam à empresa.

A partir do novo planejamento comercial e de marketing, realizamos importantes mudanças, que envolveram filosofia, políticas e procedimentos de trabalho:

  • Abrimos 28 novas áreas de vendas e elaboramos estratégias específicas de atuação;
  • Nomeamos 32 novos representantes comerciais.

Para consolidar essa nova postura da companhia, também elaboramos e implantamos uma agressiva política de lançamentos de produtos e, em curto espaço de tempo, orientamos seis lançamentos.

Presença nacional

As montadoras, nosso “objeto de desejo” desde o início, eram a vitrina que faltava para agregar valor e imagem de qualidade ao portfólio, dando a chancela de “produto original” a toda linha de produtos da empresa.

A essa altura já estava definida a estratégia de atuar forte e prioritariamente no mercado de reposição, onde a rentabilidade e o giro da carteira compensavam amplamente.

O trabalho passou a ser sustentado por programas de definição de metas e de controles de atuação. Essa nova estrutura possibilitou aos representantes fazerem visitas sistemáticas a todos os clientes potenciais de cada região e assumirem compromissos junto a cada um deles.

Crescimento contínuo

Durante esse período de transformações, outras providências importantes foram colocadas em prática, dando sustentação a toda a reestruturação programada.

A empresa, estagnada há mais de 5 anos, entrou num processo de superação e evolução em todas as áreas. Seu quadro de funcionários, que antes contava com 120 pessoas, saltou para mais de 300 colaboradores. Dentro do tempo planejado, passou a fornecer produtos a seis montadoras de automóveis, caminhões e tratores. O número de clientes ultrapassou 6 mil e as 22 mil unidades/mês antes produzidas alcançaram a marca de 140 mil unidades/mês.

Acompanhando o ritmo das mudanças, foram lançados mais 12 produtos, com maior valor agregado e lucratividade interessante, passando a representar 37% do faturamento da empresa.

Atualmente, a tímida empresa regional ganhou atuação de destaque em todo o País. É a segunda maior do seu segmento e busca, de maneira consistente, alcançar a liderança do mercado, que, hoje, pertence a uma multinacional com unidades em vários países. E mais: com criatividade, diversificou os investimentos, fazendo com que novos negócios apontem para uma receita igual ou superior ao negócio original.

Este é apenas um dos casos de reestruturação comercial e de marketing conduzidos pelo FBDE|NEXION Consulting.

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